#5: “Hoe werkt dat met zelfsturende teams?”

Talentmanagement. Het lijkt een ‘buzzword’. Een hype, iedereen heeft het erover. Maar wat behelst ‘talentmanagement’ nu eigenlijk? Wat zijn de implicaties voor de organisatie? En wat betekent de toevoeging ‘strategisch’? Ondanks dat de zoektocht dezelfde is, als het gaat om talentgericht werken heeft iedere organisatie natuurlijk eigen unieke uitdagingen. De implementatie van Strategisch Talentmanagement is maatwerk. HDLG heeft een praktische aanpak die zorgt voor een snelle en succesvolle implementatie met veel enthousiasme bij alle betrokkenen. Minimaal één maal per maand kun je hierover meer lezen in de serie blogs ‘Implementeren van Strategisch Talentmanagement’.

Deze maand behandelt collega Mareann van Draanen de vraag:

‘Focus op talent… Hoe werkt dat met zelfsturende teams?’’

Ik ben al een tijdje aan het kauwen op dit onderwerp. In mijn hoofd kom ik er niet uit. Wát schrijf ik hierover…? En da’s best gek, juist omdat ik vaker samenwerk met op zelfsturing gerichte organisaties.

Dus: ik doe wat ik altijd doe als ik niet weet wat en hoe ik moet schrijven… ik begin met het opschrijven precies dat: “Ik weet het niet.”
Loslaten.
Beginnen met erkennen dat ik het niet weet.
En dan volgt de rest (van de woorden in dit geval).

Terwijl ik dat schrijf, realiseer ik me dat dat precies het antwoord op de vraag is.
Toestaan dat je het niet weet (als HR professional in een organisatie die wil inzetten op talentmanagement én zelfsturing.)

Dat klinkt gek. Want natuurlijk weet je veel. En weet je dat je wilt inzetten op strategisch talentmanagement. Wat je niet weet, is hóe. En daar zit precies de kracht.

Vakmensen hebben geen managers nodig

Vakmensen hebben geen managers nodig. Er is veel literatuur over dit onderwerp, o.a. in ‘De Meeste Mensen Deugen’ van Rutger Bregman, waarin hij schrijft dat er een hardnekkig misverstand bestaat over vakmensen en het (niet) hebben van visie. Irene Sinteur – expert op het gebied van zelfsturing – schrijft met regelmaat op o.a. Managementsite.nl over dit onderwerp. Er zit een enorm potentieel in vakmensen, méér dan alleen maar hun ‘vak’. Dat potentieel wordt niet benut op het moment dat wij als directie, management, bestuur onze visie strikt opleggen. Als eenrichtingsverkeer. Zonder dialoog. Zonder de expertise op te halen van waar het ligt: in de organisatie.

Maar… alhoewel ik ernstig fan ben van zelfsturing, gaat deze blog niet over het nut van zelfsturing. Daarvoor heb ik te weinig expertise. Wel gaat het over een belangrijk onderdeel van zelfsturing: psychologisch empowerment. En over het beleggen van macht.

In de masterclass werd de vraag gesteld: “Implementeren van talentmanagement… hoe doen we dat bij zelfsturing?” Het antwoord is even eenvoudig als krachtig: jij (HR, management, bestuur) doet dat niet. Want dat gaat compleet in tegen het principe van zelfsturing.

Wat doe je dan wél?
In onze ervaring: faciliteren.
Omdat de vakmensen het zelf kunnen.

Een praktijkvoorbeeld.

Een team in een zelfsturende organisatie heeft na een roerige tijd eindelijk de succesvolle samenstelling gevonden die alle teamleden al een tijdje beoogden. Het wérkte gewoon, tussen de zes teamleden. Daar waren ze blij mee. Het werk trok aan, klanten meer dan tevreden, en er was behoefte aan uitbreiding.

Dat zorgde voor enige onrust. Want: wat gebeurt er als we een nieuw teamlid toevoegen? Heeft dat invloed op ons succes? En zo ja, hoe dan? Hoe weten we zeker dat we versterken (in plaats van terugval)? Want we weten wat dat kost, en dat willen we niet dragen. Want: drie stappen terug. En ze stellen een m.i. belangrijke vraag die misschien wel daaronder ligt: “Waaróm zijn wij eigenlijk zo succesvol? Wat doen we? Wat doen we niet? Waarom…?”

Mooie vragen! Van vakmensen (hoezo geen visie?).

Meten leidt tot weten. Ook als het over mensen gaat

We startten met het onderzoeken van de talenten van het huidige team – binnen de context, visie en missie van de organisatie. In welke mate komen die talenten overeen? Kunnen we daarmee spreken van ‘teamtalenten’? Maar vooral ook: in welke mate komen ze juist niet overeen? Want we weten dat succesvolle teams diverse teams zijn.

De uitkomsten waren verrassend! Want inderdaad had het gehele team een drietal identieke talenten, maar vooral bleek de rest van de talenten juist zeer divers te zijn. De onderzoeken van Marian Thunnissen proefondervindelijk onderbouwd dus.

Vervolgens heeft het gehele team een capaciteitenanalyse gemaakt. Ze gaven aan de denken dat ze voor de rol van de nieuwe medewerker een hbo werk-/denkniveau te moeten vragen. Maar ook dat wisten ze eigenlijk niet. Dus ook hier: meten leidt tot weten. Dat is overigens niet hetzelfde als ‘meten is weten’. Want door alleen het meten, wéét je wel iets, maar wat dat precies betekent, dient onderzocht te worden. Samen.

Aan de hand van deze uitslagen en de bijbehorende gesprekken was het mogelijk een specifiek profiel te schrijven voor de nieuwe medewerker (m/v/o). Nu wísten ze immers waar ze behoefte aan hadden, waar de overeenkomst en vooral waar de aanvulling moest zitten.

Op die basis is succesvol een nieuw teamlid toegevoegd.

En voorts: het team heeft toegang tot de TMA portal, waarin ze hun talenten en de ontwikkelbaarheid van de competenties kunnen zien, 360 graden feedback kunnen uitvragen . Zij zijn zélf aan de slag met hun talenten, nemen de inzichten mee in hun dagelijks werk, hebben wat taken herverdeeld en regelen het dus zelf. Daarin zijn ze onverminderd succesvol. En dus de organisatie ook. En de klant.

Resumerend antwoord op de openingsvraag:

• Jij doet niets
• Behalve faciliteren
• Je expertise inzetten op het gebied waarin jij expert bent
• De mensen zélf hun talentmanagement laten doen
• Toegang geven tot de TMA portal
• TMA professional eraan koppelen voor de inhoudelijke kant

Heb je dáár hulp bij nodig?

Wij zijn er.

Bel, e-mail, app… welkom!

 

Benieuwd naar de andere blogs van deze serie? Klik dan hier